سقف نامحدود است: چرا صنعت خودرو باید به زنان نشان دهد که شغل آنها می تواند آنها را به کجا برساند
استف نیوبری، مدیر گروه WSG، و لیزا کیسی، مدیر گروه WSG
صنعت خودرو زمان زیادی را صرف صحبت در مورد چگونگی جذب زنان بیشتر کرده است. اما گذراندن کسی از در فقط آغاز کار است. سوال بزرگتر این است که پس از رسیدن آنها چه اتفاقی می افتد.
آیا آنها فرصت هایی برای توسعه می بینند؟ آیا آنها احساس می کنند که سهم آنها به رسمیت شناخته شده است؟ آیا آنها می توانند افرادی مانند آنها را ببینند که به سمت های بالاتر حرکت می کنند؟ و مهمتر از همه، آیا آنها می توانند تصور کنند که تا پنج یا ده سال دیگر همچنان بخشی از سازمان باشند؟
اینها سوالاتی هستند که هر کارفرمای خودرویی باید بپرسد، زیرا اعداد استخدام تنها بخشی از ماجرا را به ما می گویند. اگر می‌خواهیم زنان بیشتری در بخش خودروسازی شغل‌های طولانی‌مدت ایجاد کنند، باید به همان اندازه روی محل‌های کاری که پس از پیوستن به ما تجربه می‌کنند تمرکز کنیم.
فرهنگ کار خوب تصادفی به وجود نمی آید. آنها از طریق تصمیم گیری های آگاهانه در مورد رهبری، انعطاف پذیری، توسعه، رفاه و فرصت ایجاد می شوند. در گروه راه حل های گارانتی، زنان در حال حاضر تقریباً 35 درصد از نیروی کار ما را تشکیل می دهند و هدف ما این است که طی دو سال آینده به برابری جنسیتی دست یابیم. اما درصد به تنهایی معیاری نیست که برای ما اهمیت دارد.
ما عمداً به دنبال ایجاد فرهنگی بوده‌ایم که در آن فرصت‌ها بر اساس توانایی، مشارکت و پتانسیل باشد، نه جنسیت یا تصورات سنتی در مورد اینکه چه کسی باید نقش‌های خاصی را در بخش خودرو ایفا کند. زنان در سراسر شرکت ما، از جمله در سطوح ارشد رهبری و هیئت مدیره، نمایندگی دارند.
همانطور که همکار ما هیلی برگمن اخیرا گفت، حضور زنان در WSG فقط چیزی نیست که ما در مورد آن صحبت کنیم. این به طور فزاینده ای بخشی از آن چیزی است که ما هستیم.
چیزی پیشرفت کنید که مردم می توانند ببینند
نمایندگی در سطوح ارشد مهم است زیرا افراد باید بتوانند ببینند شغلشان به کجا می‌تواند آنها را ببرد. اما نمایندگی به تنهایی کافی نیست. اگر کسی به یک شرکت بپیوندد و زنان را در رهبری ببیند اما متوجه نشود که چگونه می توانند خود را پیش ببرند، باز هم مشکل وجود دارد. شرکت ها باید شرایطی را ایجاد کنند که در آن استعدادها در هر سطحی رشد کنند.
این به معنای سرمایه گذاری روی افراد قبل از در دسترس قرار گرفتن یک تبلیغ است. زمانی که فردی مدیر می شود، توسعه نباید ناگهان شروع شود. کارکنان به فرصت هایی برای یادگیری، گسترش تجربیات، مسئولیت بیشتر و توسعه اعتماد به نفس و قابلیت هایی که برای نقش بعدی خود نیاز دارند نیاز دارند.
در WSG این شامل مدارک حرفه‌ای، آموزش معتبر، دوره‌های کارآموزی و آموزش آنلاین و کلاس درس است. همانطور که شرکت رشد کرده است، ما همچنین سعی کرده‌ایم تا جایی که ممکن است به همکاران فعلی اجازه دهیم تا با ما رشد کنند، نه اینکه هر بار که فرصت جدیدی پیش می‌آید به طور خودکار به بیرون نگاه کنیم. ما قبلاً شاهد این اتفاق هستیم.
Kaye Thomson به عنوان یک مدیر پشتیبانی و تجزیه و تحلیل تجاری به WSG پیوست و در عرض سه ماه به نقش تحلیلگر هوش تجاری و بینش ارتقا یافت. دونا اوینگتون به عنوان مدیر حساب پیوست و در عرض دوازده ماه به عنوان مدیر آموزش شرکت ارتقا یافت. اینها مسیرهای شغلی نظری نیستند. اینها نمونه هایی از زنانی هستند که در حال حاضر نقش جدیدی را بر عهده می گیرند، مهارت های مختلف را توسعه می دهند و حرفه خود را در شرکت ایجاد می کنند.
حرفه خود دونا قبل از پیوستن به WSG پتانسیل یکسانی را در بخش گسترده تر خودرو نشان می دهد. او از یک فروشنده به مدیر فروش تبدیل شد و شش سال متوالی در یک برند بزرگ با بیش از 60 مکان به بالاترین رقم فروش و سود ملی دست یافت. پیشرفت قابل مشاهده پیامی قدرتمند می فرستد. به مردم نشان می دهد که توسعه صرفاً چیزی نیست که در خط مشی شرکت نوشته شده باشد. واقعا اتفاق می افتد
مشاغل باید با زندگی مردم همراه باشد
توسعه تنها بخشی از ایجاد یک محل کار است که مردم می خواهند در آن بمانند. انعطاف پذیری نیز مهم است. یکی از مفروضات منسوخ شده ای که شرکت ها باید به چالش بکشند، این ایده است که آرزوها و مسئولیت های شغلی خارج از کار به نوعی ناسازگار هستند. زندگی مردم در طول یک کار سی یا چهل ساله ثابت نمی ماند. آنها ممکن است پدر و مادر شوند، مسئولیت های مراقبتی را بر عهده بگیرند یا شرایط دیگری را تجربه کنند که آنچه را که از کارفرمایانشان نیاز دارند تغییر دهد.
از دست دادن افراد با استعداد و باتجربه به این دلیل که یک شرکت نمی تواند مراحل مختلف زندگی آنها را بپذیرد، چندان منطقی به نظر نمی رسد. بنابراین، مدیران باید شرایط فردی را درک کنند و در صورت امکان، انعطاف‌پذیری را فراهم کنند که به افراد اجازه می‌دهد به توسعه شغل خود ادامه دهند.
انعطاف پذیری باید بخشی از مدیریت خوب باشد و نه چیزی که کارکنان با آن احساس ناراحتی کنند. تأکید باید بر مشارکت، قابلیت ها و نتایج باشد، نه بر فرضیات منسوخ در مورد اینکه تعهد یا رهبری چگونه باید باشد.
گوش کن و بعد کاری انجام بده
رفاه نیز بخشی از آن تجربه گسترده تر کارکنان است. در WSG، همکاران به حمایت از سلامت روان و رفاه، از جمله برنامه کمک به کارکنان ما از طریق BEN دسترسی دارند.
اما سیاست ها و برنامه ها به تنهایی یک محل کار فراگیر ایجاد نمی کنند. در نهایت فرهنگ از طریق مردم تجربه می شود. این بر اساس رفتارها و تصمیمات روزانه مدیران شکل می گیرد: آیا آنها گوش می دهند، آیا کارکنان احساس راحتی می کنند که نظرات خود را ارائه دهند، آیا مردم تشویق می شوند تا ایده ها را ارائه دهند، و آیا کار خوب شناخته می شود.
با رشد شرکت، گوش دادن اهمیت ویژه ای پیدا می کند. WSG علاوه بر مشارکت کارکنان، مصاحبه‌های مدیر و ارتباطات مستقیم با رهبری، از نظرسنجی‌های Great Place to Work استفاده می‌کند تا درک کند که همکاران چگونه شرکت را تجربه می‌کنند. اما جمع آوری بازخورد کافی نیست. کارمندان باید ببینند که در نتیجه اتفاقی در حال رخ دادن است.
یک مثال خوب است سرعت WSG را افزایش دهید، که در پاسخ مستقیم به همکارانی که به ما گفتند می‌خواهند فرصت‌های بیشتری برای به رسمیت شناخته شدن و تجلیل مداوم از کار بزرگ در سراسر شرکت، معرفی کنیم. این برنامه به گونه ای طراحی شده است که تشخیص را قابل مشاهده تر، فراگیرتر و قابل دسترس تر کند.
این تمایز مهم است. مشارکت کارکنان نباید فقط به این معنا باشد که از مردم بپرسیم چه فکر می کنند. فرهنگ گوش دادن تنها زمانی اعتبار دارد که مردم ببینند که بازخورد آنها می تواند بر اتفاقات بعدی تأثیر بگذارد.
واقعاً افرادی که اینجا کار می کنند چه می گویند؟
اندازه گیری های مستقل برای ما بسیار ارزشمند شده اند. در سال 2026، WSG به عنوان یکی از بهترین محل های کار برای زنان در بریتانیا شناخته شد و در رده کسب و کار متوسط در رتبه 53 قرار گرفت. ما به این شناخت بسیار افتخار می کنیم، به ویژه به این دلیل که بر اساس بازخورد محرمانه افرادی است که واقعاً در شرکت ما کار می کنند.
نظراتی که از زنان در WSG می شنویم دیدگاه متفاوتی را ارائه می دهد. برخی در مورد اهمیت حضور زنان در سطح هیئت مدیره صحبت می کنند. دیگران در مورد انعطاف پذیری، همکاری و اعتماد به نفس ناشی از موفقیت زنان در موقعیت هایی صحبت می کنند که زمانی عمدتاً توسط مردان اشغال می شد.
برای همکاران جوان تر، الگوهای قابل مشاهده می توانند به ویژه قدرتمند باشند. دستیار بازاریابی ما، میلی فورتنام، در مورد بزرگ شدن با تماشای موفقیت مادرش در یک تجارت تحت سلطه مردان صحبت کرد و این که چگونه از سنین جوانی به او نشان داد که زنان واقعاً می توانند هر کاری انجام دهند.
این تجربیات فردی اهمیت دارند زیرا فرهنگ محیط کار چیزی نیست که رهبران ارشد بتوانند به سادگی توضیح دهند. باید برای افرادی که هر روز با آن سروکار دارند قابل تشخیص باشد.
حفظ بیش از استخدام به ما می گوید
برای ما اعتباربخشی هدف نهایی نیست. بازخورد کارمندان به ما کمک می کند بفهمیم کجا به موفقیت می رسیم، اما همچنین باید مشخص کند که کجا می توان تجربه کارمند را بیشتر بهبود بخشید. ایجاد یک محل کار عالی هرگز یک پروژه تمام شده نیست. با رشد شرکت ها، نیازها و انتظارات افراد نیز تغییر می کند. بنابراین، شمول باید به عنوان یک موضوع رهبری و کسب و کار تلقی شود، نه صرفاً یک ابتکار منابع انسانی.
در اینجا یک درس مهم برای بخش خودرو وجود دارد: جذب زنان را با حفظ آنها اشتباه نگیرید. شرکت های خودروسازی که به دنبال حفظ تعداد بیشتری از زنان هستند، باید فراتر از تعداد استخدام ها نگاه کنند و سوالات سخت تری بپرسند.
چه کسی در حال توسعه است؟ چه کسی در حال پیشرفت است؟ نظرات چه کسی شنیده می شود؟ چه کسی مسئولیت بیشتری خواهد داشت؟ چه کسی آینده ای را با سازمان می بیند؟ و چه کسی می رود؟ این سؤالات به ما اطلاعات بیشتری در مورد سلامت یک محل کار می دهد.
همچنین تمایز مهمی بین دادن فرصت به کسی و ایجاد محیطی وجود دارد که در آن به اندازه کافی اعتماد به نفس داشته باشد تا از آن فرصت استفاده کند. حمایت، الگوهای قابل مشاهده و رهبری خوب همگی نقش دارند.
گاهی اوقات تفاوت بین از دست دادن یک کارمند با استعداد و دیدن رشد آنها به یک رهبر آینده می تواند مدیری باشد که پتانسیل آنها را تشخیص می دهد، پیشرفت آنها را تشویق می کند و به آنها اعتماد به نفس برای برداشتن گام بعدی می دهد.
بنابراین، برای WSG، معیار واقعی فراگیری صرفاً تعداد زنانی نیست که ما استخدام می کنیم. تعداد زیادی از مردم ماندن، پیشرفت، پیشرفت و در نهایت رهبری را انتخاب می کنند. این نیز چالشی است که صنعت خودروسازی با آن روبروست.
ما پیشرفت قابل توجهی در جذب زنان بیشتر و افزایش دیده شدن آنها در این بخش داشته ایم. اکنون باید به فراتر از اینکه چه کسی در صنعت خودروسازی ختم می‌شود نگاه کنیم و به اتفاقاتی که پس از رسیدن به اینجا برای مشاغل آنها می‌افتد توجه بیشتری داشته باشیم.
محیط های کاری عالی تصادفی به وجود نمی آیند. آنها از طریق تصمیم گیری های روزمره در مورد رهبری، انعطاف پذیری، توسعه، رفاه، شناخت و فرصت ساخته می شوند.
استخدام در را باز می کند. فرهنگ تعیین می کند که چه کسی به اندازه کافی باقی بماند تا به نسل بعدی رهبران صنعت تبدیل شود.
